マネジメント 基本と原則

⚪マネジメントなしに組織はない。

成果に対する責任。客観的な機能。

⚪マネジメントは企業だけのものではない。いろんな組織。
⚪マネジメントブームの終わり
実績の時代。
◼マネジメントの役割
1.組織の目的を果たすためにある。
2.働く人の生計、地位、コミュニティを手に自己実現を図る手段。
3.社会の問題解決に貢献。
別次元で時間を扱う。
◼企業とは?
顧客を創造する事。
利益は目的ではなく条件。
企業目的はマーケティングとイノベーション。
⚪マーケティングは顧客を理解し、製品とサービスを顧客にあわせ、おのずから売れる様にする事。私達は何を売りたいか?ではなく、顧客は何を買いたいか?
⚪イノベーションとは新しい満足を生み出す。発明ではない。技術のみでもない。より大きな富を生み出す新しい能力をもたらす事。
⚪生産性の影響
1.知識とは正しく適用した時もっとも生産的な資源。
2.時間はもっとも消えやすい資源。
3.製品の組み合わせとは、資源の組み合わせ。
4.プロセスの組み合わせ。部品を買うのと自分で作るのとどちらが生産的か?
5.自らの強み。事業全てに進出すべきではない。特有の能力を活用し、限界をわきまえる。
6.組織構造の適切さ、活動館のバランス。マネジメントに関心を寄せるべき人が技術にしか関心を示さなければ生産性は低下。
◼われわれの事業は何か?
顧客と市場の観点から見て答える。
顧客の価値、欲求、期待、現実、状況、行動からスタート。
⚪顧客は誰か?
⚪顧客はどこにいるか?
⚪顧客は何を買うか?
⚪成功している時こそ陳腐化するので、われわれの事業は何か?を問う。
⚪われわれの事業は何になるか?
購買習性、労働力に影響与える人口構造の変化
競争状態によってもたらされる市場構造の変化
満たされていない欲求は何か?
⚪われわれの事業は何であるべきか?
新しい機会の開拓し、創造。自らもしくは他者からのイノベーション。
⚪われわれの事業のうち何を捨てるのか?
◾目標
⚪経営資源
土地_物的資源、労働_人材、資本_資金
⚪生産性
物、人材、資金を使い生産性をあげるにはマネジメントが要。
◾仕事と労働
仕事が生産的と人が生き生きと働くの両立
仕事とは、作業を明らかにして並べる事。一人の仕事を生産プロセスに組込む。フィードバックの仕組み。
労働とは、生理的、心理的。スピード、リズム、持続力は人それぞれ。働く事が人と社会をつなぐ。生計の為。政治的。
◾生産性向上の条件
作業と手順と条件
プロセス編成
方向づけ、質と量、基準と例外についての管理手段。
◾成果中心
アウトプットを中心に考える。技能、知識などインプットは道具でしかない。
◾責任と保障
1.生産的な仕事
独創性は基礎的な道具があって力を発揮。
2.フィードバック情報
自己管理を可能にする。成果についての情報が必要。
3.継続学習
専門化にしないといけない。他の専門分野に接し自らの知識と情報を他の分野に適用。
◼︎マネージャーの役割
1.部分的な和より大きなものを生み出す生産体を創造。
事業、人と仕事、社会的責任
2.今必要とされているものと遠い将来に必要とされているものの調和。
◼︎マネージャーの仕事
目標設定、組織、動機づけとコミュニケーション、評価設定、人材開発
◼︎資質
一流の仕事を要求し、自らも要求。
誰が正しいかより、何が正しいか。
好かれるより尊敬を集める。
◼︎阻害要因
1.技能の分化
一流技能は必要だが、組織全体のニーズを見る。
2.組織の階級化
仕事が要求するものに向けさせる。
3.階層の分離
コミュニケーションの前提てある共通言語、理解
4.報酬の意味づけ
金銭的な意味だけでなく、自分にいかなる価値があるかを教える
◼︎自己管理による目標管理
短期と長期をもつ。
◼︎組織の精神
焦点は成果に合わせる。
問題ではなく機会に合わせる。
人事関係の意思決定は組織の信条と価値観で判断。
上記の決定は真摯さこそ絶対的条件。
人は優れているほど多くの間違いをおかし、優れているほど新しいことを試みる。
◼︎マネージャーとして失格とすべき真摯さの欠如の条件。
強みよりも弱みに目を向ける。出来ないことに気づいても出来ることに目のいかない者。
何が正しいかより誰が正しいかに関心を持つ者。
真摯さより頭の良さを重視する者。
部下に脅威を感じる者。
自らの仕事に高い基準を設定しない者。
◼︎コミュニケーション
1.コミュニケーションは知覚
相手が聞こえなければ、音は発生しない。
2.コミュニケーションは期待
相手が期待している事を知ることなくコミュニケーションは行えない。
3.コミュニケーションは要求
相手が何かになる、何かする、何かを信じることを要求。何かをしたいという相手の気持ちに訴える。
4.コミュニケーションは情報ではない。
コミュニケーションは知覚。情報には人間がいない。感情、価値、期待、知覚を排除すればするほど良い情報。
◼︎コミュニケーションの前提
目標管理
企業に対してどんな貢献を行うか?
それが経営陣との考えのギャップを埋める。
◼︎経営科学の公準
1.企業は経済的な生態システムの一員
2.価値ありと認めるものを生み出す存在
3.企業は測定の尺度としてお金がある
4.リスクを冒すことこそ基本機能
5.状況に適合する進化と周囲状況を変化させる。
◼︎経営マネージャーの責任
1.仮説を検証
2.正しい問題を明らかにする
3.答えではなく代替案を示す
4.問題に対する公式ではなく理解に焦点を合わせる
◼︎組織の条件
1.複雑なのに明快なものがよい。
単純なのに明快でないものはダメ。
2.組織を動かすのは少ない時間程よい。経済的であるべき。
3.努力より成果に目を向けさせる。
4.誰もが自ら仕事を容易にできる。かつ、組織全体の仕事を理解できる。
5.意思決定は容易に。
6.世の中に何かあっても安定し、新しい事に適応する。
7.明日の若いリーダーを内部から生む。組織は仕事を通し学び成長を助けるものである。
※今日の仕事を行い、今日の成果に責任を持つ活動。明日に責任を持ち革新する活動。今日と明日の活動に方向づけを行い、ビジョンを与え、とるべき方向を決定するトップマネジメント。
◼︎トップマネジメント
1.我々の事業は何か?何であるべきか?
→目標設定、戦略計画、意思決定
2.目的と実績との違いに取組む。
→ビジョンと価値基準の設定
3.明日のトップマネジメントを育成。組織の精神を作る。
4.外部交渉により社会に対しての決定、行動が影響。
5.イベント、食事会
6.危機に際して自ら問題に取り組む。
※必要条件
考える人、行動する人、人間的な人、表に立つ人。
トップマネジメントはその仕事以外の仕事をしてはならない。
◼︎トップマネジメントがチームとして機能するには?
1.メンバーは担当分野の決定権を持つ。
2.担当以外の分野の意思決定はNG。
3.メンバーは互いに尊敬しなくてよく、褒めなくて良い。攻撃はしてはならない。
4.ボスではなくリーダー。役割の重さは多様。
◼︎事業の質的変化の検討
成功の見込みはどのくらいか?
成功は答えになるか?事態を悪化させるだけか?永続的な特徴を与えてくれるか?
◼︎多角化と専門化の調和が重要
共通の市場と共通の技術の両方を多角化しつつ一体性を保つ。
1.共通の市場の統合の方が成功しやすい
市場は顧客が決める。
戦略は全体の中で個々が果たすべき役割を明らかにする。
2.共通の技術の統合された多様化とは?
a.理論でなく技能。通信や輸送など一般的な事は技術ではない。
b.特有で卓越。市場のリーダー。
c.付随ではなく中核。
d.複雑かつ難しい戦略。
e.マーケティングについての知識と戦略。
・共通の市場と共通の技術の両立は難しいので、二つに分けるか?どちらか軽視するか?
・事業は価値が一貫していないといけない。多様な価値をマネジメントする時、誤った決断をする事が多々ある。
・多様化の手段
1.自力開発
2.買収
上記はどちらが得意か?
3.分離
いくらで売りたいか?ではなく、だれにとって価値があるか?
4.合併
同じ目標設定。
対立時の第三者をたてる。
合併会社は独立性保持、独自の使命、事業、目標、戦略、方針の発展。
大きくなった時、分離。
◼︎成長には準備が必要。
チャンスはいつ来るかわからない。その時に準備出来ていなければ他に行ってしまう。
◼︎イノベーション戦略
既存のものは全て陳腐化する。
陳腐化したものを計画的かつ体型的に捨てる。
明日を守る為に時間と資源を使わない。
一つの成功が九つの失敗を埋める高い目標。
◼︎既存事業とイノベーション
既存事業は、
この活動は必要か?なくても済むか?
→必要なら、必要最低限の支援はどれか?
イノベーションは
これは正しい機会か?
→しかりなら、この段階において最大限の人材と資源はどれくらいあるか?
→さらに、手を引くべきか?どのように引くか?
◼︎組織は共に働く人達の生産性を高める道具。
組織には階層が必要。唯一の命綱。
⚪︎組織の原則
1.組織の透明化
2.最終意思決定者
3.権限には責任を
4.上司は一人
5.階層は少なく
仕事にあった組織構造の探求、発展、評価。
誰かの部下ではなく、同僚。ある分野では上司より詳しくなければならない。
◼︎マーケティングの出発点は?
組織が望むものではない!
相手が何を望むか?
相手にとっての価値は何か?
目的は何か?
成果は何か?

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